New Work & Innovation

Leadership in Zeiten der 4. Industriellen Revolution

Prof. Dr. Christopher Jahns – November 22, 2017

von Christopher Jahns

Alle reden von der 4. Industriellen Revolution. Keine Frage: Wir befinden uns mittendrin in der Autonomisierung und Vernetzung von Devices, Prozessen, Smart Homes, Maschinen und Geräten. Es vergeht kein Tag, an dem wir nicht bahnbrechende Neuigkeiten über wegweisende Technologien erfahren wie IoT, Robotik, AI, Cloud Computing, 3D-Druck, Smart Data oder Augmented Reality. Und all diese Technologien revolutionären nicht nur eine Branche, sondern – einmalig in der Industriegeschichte – sämtliche Branchen gleichermaßen auf radikale Weise und das nicht linear, sondern exponentiell. Das ist nicht neu; das wissen wir alle spätestens seitdem wir „Die Vierte Industrielle Revolution“ vom Gründer und Präsidenten des Weltwirtschaftsforums Davos gelesen haben. Also „machen“ wir derzeit alle „in“ Revolution – aber wir können es nicht!

Die Mutter aller Qualifizierungsbedarfe

Zumindest erhalten unsere Teams an der Exponential University Berlin dieses eher bedrückende Geständnis von CEOs, Vorständen und Geschäftsführern aus vielen Ländern. Sie sagen frank und frei: „Meine Kolleginnen und Kollegen auf den ersten fünf Führungsebenen haben von der Digitalisierung nur im Ausnahmefall wirklich Ahnung.“ Von jenen, über die diese Aussage getroffen wird, kommt selten Protest. Eher hören wir von Managerinnen und Managern im Alter von 40 plus:

„Wir sind noch 20 oder 30 Jahre in einer Leadership- Position, und bei der exponentiellen Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung müssen wir noch mindestens fünf Technologie-Quantensprünge ähnlich der Erfindung und Einführung des iPhones verdauen, managen, überleben und gestalten. Wir wissen das. Wir wissen bloß nicht wie wir das gestalten sollen, wie wir es anpacken sollen, wie wir das lernen sollen.“

Der Qualifizierungsbedarf im Management ist exorbitant, wird jedoch in der öffentlichen, technologietrunkenen Debatte geflissentlich verschwiegen. Dabei liegt auf der Hand: So wie die 4. Industrielle Revolution industrielle Prozesse und damit auch das Verhalten der Menschen mit Hochdruck revolutioniert und verändert, so groß ist auch der Druck auf alle Verantwortlichen in Führungspositionen, ihre Managementkompetenz „upzugraden“. Die 4. Industrielle Revolution braucht das Management 4.0. Warum? Wo fehlt’s denn?

Frage für Millionen von Managern: Was ist Digitalisierung?

Wir erinnern uns: In den 70er-Jahren des vorigen Jahrhunderts kamen Strategie und Marketing als neue Management Innovationen, meistens aus den Brutstätten aus Harvard, auf. Und Managerinnen und Manager paukten die neuen Themen, General Management Trainings wurden in jedem Unternehmen durchgeführt und die Manager aus den KMUs besuchten die General Management und Strategie-Kurse an den besten Universitäten oder in Europa beim Kollegen Malik aus St. Gallen. Dasselbe müsste jetzt eigentlich mit Hochdruck für Themen und Schlüsselfragen passieren wie:

Was ist UX (User Experience)? Wie funktioniert DT (Design Thinking)? Welche Lean-Startup-Methoden gibt es, welche passen zu unserem Unternehmen und wie setzen wir diese ein, auch wenn wir ein großes Unternehmen sind? Wir haben zwar eine Digitale Strategie – aber wie kommen wir jetzt zu unserer Digital Roadmap, also wie machen wir es? Welche Methoden der agilen Organisationsentwicklung nutzen wir? Brauchen wir Social Media Forensics?

Es gibt heute keinen vernünftigen Manager mehr, der nicht die 4P des Marketings oder die Porter-Strategien kennen würde. Alle können inzwischen Kostenstellenrechnung oder wenden die Balanced Scorecard an, die General Management Instrumente eben. Weil sie sich das angeeignet haben. Und so müsste 30 Jahre nach dieser Innovationswelle im Management auch „Das Digitale“ gelernt werden. Wird es das?

Hören heißt nicht beherrschen

Falls sich einige dieser Illusion hingeben, sollte klar konstatiert werden: Sich auf prominenten Konferenzen von hochmögenden Professoren, meistens aus dem Silicon Valley, up front mit den neuesten technologischen Errungenschaften der Vierten Industriellen Revolution berieseln zu lassen, kann nicht einmal unter wohlwollendsten Bedingungen als Educational Effort gewertet werden. Solche Konferenzen sind wichtig, nötig und informativ. Edukativ und transformativ sind sie dagegen nicht in den wildesten Träumen. Das ist nichts Neues. Das galt schon für „alte“ Managementkompetenzen wie zum Beispiel die Balanced Scorecard: Da kann man(ager) noch so viel darüber gehört und gelesen haben – wie das funktioniert, weiß man(ager) erst, wenn man(anager) so eine Scorecard einmal auf die eigenen Bedürfnisse adaptiert und dann im Unternehmen ausprobiert und eingeführt hat. Und was für die Scorecard gilt, gilt für die Digitale Transformation exponentiell: Wissen ist nicht einmal die halbe Miete. Probieren geht hier wirklich über Studieren. Den ganzen Digitalismus muss man einmal mitgemacht, miterlebt, ausprobiert und getestet – eben erlebt und gespürt – haben. Roadtesting the future, sozusagen. Das ist der Unterschied zu immer noch praktizierten und zunehmend wirkungslosen Education-Formaten: Frontal funktioniert nicht mehr.

Welcher Manager hat schon eine Smartphone-Hülle oder eine Airbus-Komponente auf dem 3D-Drucker gedruckt? Oder Sensoren im Lager ausprobiert, um einen logistischen Teilprozess transparenter zu machen? Oder für drei Stunden einen E-Commerce-Shop eingerichtet und betrieben? Oder zig Apps, Business Ideas und Prototypen aus User Experience Sicht zerrissen und kritisiert? Erst danach kann man wirklich mitreden und, viel wichtiger, mitgestalten.

Digital Leadership

Auch das ist ein Schlagwort, das Führungskräfte inzwischen kennen – aber oft leider noch nicht können. Ein Topmanager eines internationalen Konzerns sagte uns bei seinem Berlinbesuch: „Wir sind mit unserer Leadership Culture hoffnungslos veraltet. Wenn bei uns jemand in einen Führungsjob befördert wird, baut er sich immer noch vor seinen Leuten auf und sagt: ‚Ihr habt 90 Tage Zeit, um mich von eurer Leistungsstärke zu überzeugen!‘ Wenn das dann allerdings die Digital Natives hören, entgegnen die ihm:

‚Chef, du hast das noch nicht ganz verstanden: Du hast jetzt 30 Tage Zeit, uns von deiner Leistungsstärke zu überzeugen – sonst suchen wir uns einen neuen Leader.‘

Die Anekdote illustriert eindrücklich, wie heftig die 4. Industriellen Revolution auch das Leadership-Paradigma revolutioniert. Dasselbe gilt für die Unternehmenskultur. Wo bisher Perfektionismus und 8-fache Compliance die Prozesse in gewohnte Längen zogen, beschleunigt nun die Fail-fast-fail-better-Kultur die Arbeitsabläufe auf atemberaubendes Tempo: Mit dem Google Design Sprint zum Beispiel in nur 5 Tagen zur Innovation, anstatt mit großem IT-Projekt in 5 Monaten. Oder ein Minimum Viable Product (MVP) nach bereits 5 Wochen anstatt 5 Monte auf den klassischen Prototypen zu warten. Logisch auch, dass wenn sich Leadership und Culture ändern, die Kommunikation ebenfalls revolutioniert wird, zum Beispiel nach dem Prinzip der Social Media: Kollegial, partnerschaftlich und integrativ, statt nach dem Prinzip Command & Control einmal im Monat den Tagesbefehl ex cathedra vor der versammelten Truppe zu zelebrieren.

Wer lernt? Die Manager

Diese ganzen, im Rahmen dieses Beitrags lediglich skizzierten Bildungsbedarfe des Managements werden von vielen Unternehmen ignoriert, von etlichen auf die lange Bank geschoben und von wenigen, den Best in Class, in diesen Tagen mit einer Vehemenz angepackt, die dem exponentiellen Tempo der Entwicklung gerecht wird. Am erfolgreichsten sind jene Kompetenzoffensiven, die zwischen vier Kernzielgruppen differenzieren. Angefangen bei den Managerinnen und Manager: Sie durchlaufen ein Digital Readiness-Programm. Dieses dauert, soll es etwas bewegen, im Schnitt mindestens 6-10 Tage, auf Intervalle verteilt. Und zwar ganz klassisch Face to Face, aber eben nicht up front, sondern überwiegend in der direkten Anwendung, sozusagen im Feldexperiment. Zwischen den Intervallen bereiten die Manager das Gelernte auf, adaptieren es auf ihre Verhältnisse und sichern Transfer und Return on Education mit Unterstützung von Digital Learning.

Wer lernt? Die Pionier-Mitarbeiter

Jene Mitarbeiter, die schon längst mit der Entwicklung neuer, digitaler Produkte, Services und Geschäftsfelder befasst sein sollten, werden fitgemacht in Sachen Co-Creation. Sie trainieren Methoden wie den Google Design Sprint und die MVP Tracks. Sie machen sich mit einer kooperativen Kommunikationskultur vertraut, um hoch kollaborativ möglichst viel externe Kreativität ins Unternehmen einzubinden.

Wer lernt? Digital Talent

Die dritte Zielgruppe einer strategisch strukturierten digitalen Bildungsoffensive sind die Digital Talents an den Universitäten und bei den Educational Providern, bei denen sie Coding statt Computer Science, Digital Business statt Business Administration oder Social Media Marketing statt Marketing studieren. Ein Unternehmen mit Interesse an seiner eigenen Zukunft wird sich mit einer handverlesenen Auswahl dieser Einrichtungen vernetzen, Scholarships sponsern und die Studierenden mit Praktika und Projekten überschütten.

Wer lernt? Der Digital Coach

Dies ist bei weitem die wichtigste Zielgruppe der digitalen Bildungsoffensive. Sie ist sozusagen die conditio sine qua non der Digitalen Transformation: Ohne sie geht gar nichts. Transformation? Nicht ohne unsere Digital Coaches. Sie wirken als interner Katalysatoren, Enabler, Change Driver innerhalb der Organisation. Diese Gruppe von Leuten aus dem Unternehmen (im KMU einer, in den Grosskonzernen schnell auch mal 100) treiben letztendlich den digitalen Wandel operativ voran, geben technischen und – weitaus wichtiger – sozialen und Change Management Support und bilden das Scharnier zwischen ausführender operativer Ebene und der Digital Strategy. Wie viele Digital Coaches hat Ihr Unternehmen bislang ausbilden lassen? Weniger als fünf? Ohne Alarmismus: That’s a Digital Fail waiting to happen.

Was um Himmels willen ist ein DC?

Der Digital Coach ist der Experte oder die Expertin, die, wie die schnelle Eingreiftruppe, immer dann am betrieblichen Brandherd auftaucht, wenn ein digitales Projekt ins Schleudern gerät.

Die Digital Coaches sind jene Change Driver, die erst einmal die komplette, meist überwiegend skeptische Basis auf die Digitale Transformation einschwören und bei der Stange halten – besser als das etatmäßige Manager und Managerinnen können oder wollen. Warum können die Digital Coaches das? Warum können sie über Wasser wandeln?

Weil sie nicht nur tiefgreifende Ahnung von den Technologien und Managementmethoden des digitalen Zeitalters haben – dafür wurden sie ausgebildet. Sondern weil sie – im Gegensatz zu reinen Digital Nerds – auch mit großer kommunikativer und sozialer Kompetenz ausgestattet wurden. Deshalb können sie Menschen für den digitalen Wandel inspirieren und begeistern und allfällige Widerstände in Wohlgefallen auflösen. Sie sind Feuerlöscher und Einheizer zugleich. Ohne sie geht der digitale Wandel wenn überhaupt dann nur zögerlich über die Bühne.

Das 4-Zielgruppen-Modell

Von unten stoßen die Digital Talents zum Unternehmen, von oben wird das Management auf das Niveau der Digital Readiness gebracht, während lateral Co- Creation von internen digitalen Produktentwicklern mit vielen externen Kreativen betrieben wird und die Digital Coaches die ganze Transformation auf Drehzahl bringen. Alle vier Zielgruppen zusammengenommen ergeben das, was die 4. Industrielle Revolution Wirklichkeit werden lässt: Educated people succeeding in the Digital Era.

Herzlichst, ihr Christopher Jahns

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